В последние годы произошел серьезный сдвиг. Вместо того чтобы задавать вопрос, нужны ли им вообще аналитические таланты, сегодня организации озабочены тем, как из имеющихся у них талантов создать команды и расширить их влияние. Это говорит о том, что в настоящее время ценность профессиональных аналитиков осознана, а их роли расширяются.

Результаты исследования показали, что специалисты-аналитики обладают четкими и измеримыми характерными признаками прирожденных талантов. Среди 11 измеренных характеристик первое место заняли любопытство и креативность.

Как бы специалисты-аналитики ни назывались, их успешность зависит от факторов, выходящих за пределы технических знаний и навыков. Наиболее ценные специалисты сочетают в себе ученого и творца.

Нанимайте аналитиков-творцов, обладающих необходимыми техническими навыками, и вы создадите команду, способную преуспеть в операционной аналитике.

Многие организации делают ставку на переквалификацию своих сотрудников в специалистов-аналитиков. Такой подход может сработать с небольшой долей сотрудников, но не сможет заменить жизнеспособный целенаправленный план. Вам придется поискать профессионалов с необходимым опытом и набором навыков за пределами организации.

Про программу сертификации для аналитиков можно узнать здесь.

Ни один специалист не может быть компетентным во всех аналитических дисциплинах. Объединение в команде специалистов с разными специализациями позволяет создать универсальную команду с полным набором аналитических компетенций.

Специалисты-аналитики, безусловно, хотят достойной оплаты труда, однако зарплата зачастую не является для них главным мотивирующим фактором. Ничто не отвратит их от вашей компании быстрее, чем скучная работа и отсутствие долгосрочных перспектив профессионального роста. Они также хотят, чтобы их ценили, и хотят чувствовать, что оказывают воздействие на работу организации.

Отсутствие у аналитической службы стандартной, общепринятой организационной структуры вовсе не означает, что все варианты одинаково хороши. Гибридная модель показала себя наиболее эффективной для широкого круга организаций.

Перед кем должна отчитываться центральная команда?

Структурирование аналитической службы связано в том числе и с определением подотчетности центральной команды. Как правило, ответственным за аналитику назначается руководитель, чья сфера компетенций распространяется на все бизнес-подразделения, например директор по стратегическому развитию, операционный директор или финансовый директор.

Если компания создает аналитическую службу, кто-то должен ею руководить. Хороший вариант — создать должность директора по аналитике или похожую руководящую должность, например вице-президента по аналитике. В компании обязательно должен быть руководитель высшего уровня, который непосредственно отвечает за всю аналитику.

Про руководителей в области аналитики можно почитать здесь.

Ваша аналитическая стратегия должна принадлежать вам. Вы можете передать на аутсорсинг тактическое выполнение аналитики, но ни при каких обстоятельствах не передавайте на аутсорсинг разработку аналитической стратегии и процессов, за исключением, возможно, самого начального периода. Производители никогда не отдают на сторону разработку стратегий и продуктов — они передают на аутсорсинг только сам производственный процесс.

Успешная аналитическая команда ведет рабочий процесс до полного завершения проектов и своим сотрудникам даст четко понять, что они должны довести дело до конца.

Многие специалисты-аналитики не любят заниматься тем, что отвлекает их от анализа. К сожалению, успех в этом деле зависит от ряда факторов, которые никак не связаны с качеством или ценностью аналитики. Первоочередное внимание следует уделять таким действиям, как маркетинг выявленных возможностей и разработка модели их поддержки, с тем чтобы реализовать их потенциал. Все это осознает успешная аналитическая команда.

Необходимо правильно управлять ожиданиями, следуя принципу «обещать меньше, а делать больше». Даже успешный проект может быть оценен негативно, если изначально были установлены, а впоследствии не реализованы нереалистичные ожидания.

Специалисты-аналитики должны быть консультантами, наставниками и инструкторами, а не приемщиками заказов и, когда нужно, твердо отстаивать свою позицию. Если они не будут вести себя как эксперты, то их и не будут воспринимать как экспертов.

___________

По материалам книги Билла Фрэнкса «Революция в аналитике: Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики».